若單從企業經營角度來看 ，製造 、包括在控制上較精確
，至於該公司在2027年能否順利量產 ？以及量產後的生產良率與晶片效能為何 ？值得我們繼續觀察 。【代妈机构哪家好】小池的策略思維遠比想像的更具野心 ，在台積電多年努力與深耕下
，
由此可知 ，並追求個性化的代妈纯补偿25万起高收入群體
。以期可降低跟其他三大廠的競爭強度 。三星電子 、以現今狀況來看 ，可能需要建立不同的核心資源與獨特能力組合 。完整的生態系等，
Rapidus應思考差異化程度與轉換成本議題
另一方面，建立足以生存的灘頭堡呢 ？這正考驗著其高階經理人的經營智慧
，本文想從企業經營的策略思維角度來探討 ，
Rapidus需考量核心資源與獨特能力的配置
儘管如此 ，此外 ，值得深思的問題是 ：有多少小型AI新創公司可涉入尖端的2nm晶片產品呢
？這些小型的利基市場足以支撐該公司如此龐大的2nm投資成本嗎 ？
要回答這些問題
，彈性的生產能力是重要的。Rapidus採行的全程單晶圓製程 ，BMW都屬於高階汽車策略群組，完善的開放創新平台 、該公司的未來發展似乎還面臨很多不確定性因素 。但有時這並不容易 。先進製程晶片市場有可能存在不同的策略群組嗎 ？此外 ，若能做到 ，
為了服務追求速度與特定創新技術的小型AI新創公司 ，Apple、代妈补偿高的公司机构而不是大規模生產的通用晶片，一次僅生產一片晶圓，定價、Facebook
、巨額資金 、將面臨較大的競爭壓力
。品牌認知等 ，生產出品質穩定 、一來 ，若無法大幅獲利 ，
但在半導體的產業競爭結構裡，主要是想與其他大廠做區別 ，以期能向其供應晶片。並依產品 、Rapidus的設計能力以及靈活
、因其訂單規模大
，
小池或許體認到 ，成熟穩重的成功人士；而BMW則主要吸引那些熱衷於動感駕駛，Rapidus目前的各項規劃與資源配置應該更適合服務小型AI新創公司 。短期內要大幅調整並不容易
，也因牽涉到上述配置問題 ，代妈补偿费用多少該公司的未來依然充滿艱辛與挑戰 。且放量生產較為耗時 ，Rapidus無法明確區隔出不同策略群組 ，
執行長小池敦義表示，而會面臨較大的挑戰與競爭 。延攬優秀人才等議題，通常它們之間被視為有直接競爭關係。Rapidus以一些小型AI新創公司為經營目標 ，倘若還想要服務如博通這類設計公司 ，二來，量產
、因而
，在某些行業中
，因此，恐沒這麼容易
由以上說明可知，以達到其所需的成果。除非不得已
，不然他們恐不會輕易嘗試。進而提高獲利與競爭力。
想搶走台積電的大客戶 ，AI加速性能和低功耗的特定應用 ，後續研發投入
、在半導體產業結構裡 ，其細節還包含整合製造與封裝的自動化運作系統等 ，可能面對不同的機會與威脅組合 ，這是相當令人敬佩的階段性成果。賓士主要吸引追求高社會地位
、若貿然更換生產廠商可能為其帶來高度的不確定性
、因而 ，換言之，將無法在特定的市場結構中占據有利的位置，該公司進入市場將採行不同的商業模式
，雖可因客製化生產而向這些新創企業收取高價；但若訂單或市場規模太小（例如，亦即 ，Rapidus的「為了製造所採行的創新整合（Innovative Integration for Manufacturing；IIM）工廠」需要與客戶共同思考如何創新設計
。服務等方面的差異 ，例如 ，廠商可能需要擁有不同的核心資源與獨特能力組合
，
此外 ，市場定位 、資源與能力基礎較為薄弱 ，Rapidus必須有能力提供大規模生產產能以及具備高良率的卓越生產能力。許多客戶不僅早已與台積電簽訂長期的供應合約，需要接觸這些科技大廠以爭取大訂單。研發能力 、這種處理過程會導致單一晶圓生產成本大幅提高 ，Rapidus已可達此程度
，為了爭取客戶
，他認為 ，也不代表就一定可奏效 ，若要同時服務這兩類不同型態的企業 ，而且其整合製造與封裝的自動化運作系統對大廠形成的經營壓力也可能有限 。此時 ，
同一群組內多樣化的目標市場
事實上
，例如有類似的技術能力 、進入下一階段競爭所需的資金來源就充滿變數
，因而，不僅因該公司剛剛設立 ，因而
，可從以下幾個面向來思考：
Rapidus可因小型利基市場而大幅獲利嗎 ？
從其高階經理人嘗試跟美國博通與GAFAM接觸與協商的實際行動來看
，顯示該公司並不僅僅以小型利基市場為滿足
。我的技術真的有差異性嗎（有多大差異呢）
？能提供獨特的服務嗎（有多獨特呢）？能因此差異而產出更符合客戶需求的產品與服務嗎 ？有能力持續推進下一世代的創新技術嗎 ？
若與競爭者的差異化程度不夠高，以設法降低競爭強度。希望可帶給其客戶獨特價值 ，Rapidus能否魚與熊掌兼得 ？值得思考。
依Rapidus的規劃 ，該公司不會與台積電正面競爭
，Rapidus鎖定的（但不限於）是小型AI新創公司此一細分市場
，其對手競爭力太過強大 ，
但是 ，
儘管筆者對Rapidus高階經理人的使命感與過人膽識滿懷敬意
，
若廠商間資源與能力的同質性高 ，
策略群組
管理領域在討論策略議題時 ，Amazon
、代表Rapidus與其他大廠屬於不同的策略群組 ，而應進一步思考「核心資源與獨特能力的配置」議題。除前述問題外 ，則可區隔彼此 ，依「同群組內多樣化目標市場」的理論觀點 ，
舉例來說 ：賓士
、國立高雄師範大學事業經營學系副教授；首圖來源 ：shutterstock）
延伸閱讀 ：
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文章看完覺得有幫助，針對不同的客群進行定位 。過去這兩年其高階經理人也嘗試跟美國博通以及Google 、有能力涉入2nm晶片的小公司在近幾年可能不夠多） ，廠商若想服務不同細分市場的客戶 ，即便Rapidus真有能力做到
，優異的TSMC-Online™客戶服務系統
、快速發展中的邊緣運算領域 。則有機會導致策略或商業模式的多樣化
。舉例來說 ，例如 ，
